Jacek Libucha został powołany na stanowisko prezesa zarządu PZL-Świdnik w październiku 2020 roku.
Zbiega się to z wyjątkową datą – świdnickie zakłady obchodzą właśnie 70. rocznicę powstania. Niedawno powołany prezes zarządu jest absolwentem Wyższej Szkoły Oficerskiej im. T. Kościuszki we Wrocławiu oraz UMCS w Lublinie. Ukończył US Coast Guard Academy w New London i US Army Ranger School w Georgii. Posiada dyplom MBA IESE Business School.
W 1995 roku rozpoczął służbę w Wojsku Polskim. Był dowódcą szwadronu szturmowego 25. Brygady Kawalerii Powietrznej. Uczestniczył w misjach zagranicznych. W 2008 roku rozpoczął swoją karierę biznesową w Boston Consulting Group, gdzie w ostatnich latach, jako dyrektor zarządzający odpowiadał za obszar dóbr przemysłowych i energii. Jest też podróżnikiem. Jako trzeci Polak w historii zdobył samotnie Biegun Południowy.
PZL-Świdnik jest częścią Leonardo, który znajduje się w pierwszej dziesiątce firm na świecie w branży lotniczej, obronnej i bezpieczeństwa. Jakie miejsce w ramach Grupy widzi Pan dla polskiej spółki?
– Miejsce, jakie już zajmujemy jest bardzo ważne i wciąż zyskuje na znaczeniu, a można je rozpatrywać na dwóch płaszczyznach – kompetencyjnej i geograficznej. Jesteśmy częścią Leonardo Helicopters, czyli śmigłowcowej dywizji Leonardo – wcześniej AgustaWestland. Leonardo, aby wykorzystać efekt skali, skupia pewne specjalizacje w poszczególnych ośrodkach, a Świdnik jest jednym z nich. Tutaj znajduje się centrum kompetencji struktur lotniczych. Można powiedzieć, że prawie nie ma śmigłowca opuszczającego którykolwiek z zakładów Leonardo, czy to we Włoszech, czy Wielkiej Brytanii, czy rzecz jasna w Polsce, w którym nie byłoby wkładu PZL-Świdnik. W aspekcie geograficznym z kolei, jesteśmy jedną z niewielu firm w regionie i jedynym zakładem w Polsce, który posiada zdolności OEM, czyli projektowania, konstruowania, certyfikacji oraz produkowania śmigłowców. Odgrywamy ważną rolę nie tylko w skali naszego kraju, ale również Europy Środkowej.
Co Pańskim zdaniem jest największą zaletą zarządzanej przez Pana firmy w świetle wymagań globalnego rynku oraz wewnętrznych potrzeb Leonardo Helicopters?
– Przychodząc do Świdnika, pierwsze, co od razu zauważyłem, a co należy do umiejętności „miękkich”, i jest obiektywnie trudne do zbudowania, to mocno zintegrowana społeczność pracowników, która dużo doświadczyła przez wiele lat działalności firmy, jak i w trakcie kolejnych przekształceń. Musiała poradzić sobie z wieloma zmianami, zdobyła bagaż doświadczeń i teraz, może dzięki temu właśnie, wykazuje znaczącą dbałość o firmę. Być może, gdyby był to podobnej wielkości zakład w dużej aglomeracji miejskiej, nie udałoby się uzyskać podobnego poczucia wspólnoty i troski. Postrzegam to jako ogromną zaletę i siłę lokalnych przedsiębiorstw budujących kompletną infrastrukturę polskiego przemysłu. Same pozytywne wrażenia miałem po zapoznaniu się z infrastrukturą, parkiem maszynowym i technologicznym. Na przestrzeni ostatniej dekady bardzo się one rozwinęły. Mamy tu nowoczesne maszyny i urządzenia, które są czasem unikalne na skalę europejską.
Jaka jest struktura zatrudnienia? Jedni pracownicy pamiętają zapewne jeszcze czasy „Solidarności” lat 80., podczas gdy drudzy dołączyli do firmy w zupełnie innych już realiach?
– Naturalną koleją rzeczy jest, że tych pierwszych jest coraz mniej. Przeprowadziłem analizę struktury wiekowej i okazało się, że jest to populacja zrównoważona wiekowo i co ważne, nie ma w niej znaczącej luki pokoleniowej. Pracowałem wcześniej w przemyśle ciężkim i energetyce, gdzie spotykałem zespoły bardziej zaawansowane wiekiem. Tu starsza i młodsza krew są wymieszane. Starsi mają oczywiście więcej doświadczenia, więcej może rozumieją i są bardziej ostrożni. Młodzi z kolei prą do przodu, są bardziej skłonni do ryzyka. Ale to cecha charakterystyczna dla całej populacji społeczeństwa, a nie specyfika tego zakładu.
Znaczna część, jeśli nie większość sprzętu śmigłowcowego używanego przez polską armię, powstała w Świdniku. Jak utrzymać pozycję lidera. Jaki jest klucz do sukcesu?
– To zadanie nie jest łatwe, zwłaszcza, że wraz ze zmieniającym się otoczeniem, a obecnie także pandemią i wyzwaniami budżetowymi – zmieniają się priorytety państwa i wojska. Jeśli spojrzymy pięć, czy dziesięć lat wstecz widać, że plany MON mocno się zmieniały. W mojej opinii należy zrobić kilka rzeczy, właściwych zresztą nie tylko biznesowi śmigłowcowemu. Po pierwsze, trzeba być blisko klienta. Dbać o posiadaną przez niego flotę, rozpoznawać na czas jego potrzeby i elastycznie reagować na ich zmianę z uwzględnieniem możliwości finansowych. Musimy również oferować dobry produkt. W naszym przypadku należy mówić o pakietach modernizacyjnych dla Sokoła, by podnieść jego możliwości na kolejny, wyższy poziom. Dotyczy to zarówno modernizacji zamontowanych na nim systemów elektronicznych, ale też innych elementów śmigłowca. Przykładem może być program unowocześnienia wirników nośnych. W zasadzie jesteśmy na etapie umożliwiającym już wdrażanie zmian, które znacznie poprawią właściwości lotne, między innymi udźwig i charakterystyki zawisu. Zapewniłoby to utrzymanie Sokoła w służbie przez kolejnych wiele lat. Uważam również za konieczne oferowanie armii zupełnie nowych i nowoczesnych produktów spełniających różnorodne wymagania. Dobrym przykładem jest nasza oferta oparta na platformie śmigłowca AW 139, który jest maszyną najnowszej generacji. To jedyny śmigłowiec w swojej klasie, który powstał w XXI wieku, notabene przy udziale konstruktorów ze Świdnika. Drugi, bardzo perspektywiczny model śmigłowca, to powstający z myślą o wojsku AW 249. Polski rząd został zaproszony do tego projektu przez stronę włoską, a PZL-Świdnik byłby wykonawcą po stronie polskiej. Musimy też stale inwestować we wsparcie produktu po jego dostarczeniu – całym cyklu jego użytkowania. Mamy wypracowaną z wojskiem przez lata infrastrukturę, w tym logistyczną i system współpracy, który należy wykorzystać do zapewnienia coraz lepszego poziomu obsługi.
Programy „Kruk”, „Perkoz” i „Kondor”, czyli odpowiednio śmigłowce bojowe, wielozadaniowe i przeznaczone dla marynarki wojennej, istnieją na razie bardziej w rzeczywistości medialnej niż w postaci konkretnych zamówień ze strony wojska. Konkurencja jest ostra. Jaki kawałek tortu trafi do Świdnika jeśli tym zakładom uda się wywalczyć rolę dostawcy?
– Najbardziej zaawansowane są programy śmigłowców morskich. PZL-Świdnik wspólnie z pozostałym za[1]kładami Leonardo produkuje już śmigłowiec AW 101 dla Marynarki Wojennej. Duża część struktury tego śmigłowca powstaje w Świdniku. W następnej kolejności jest „Kondor”, śmigłowiec również przeznaczony dla marynarki, ale operujący z okrętów. W tym przypadku planujemy zaproponować AW 159, służący między innymi w brytyjskiej Royal Navy, specjalistyczny śmigłowiec do zwalczania okrętów podwodnych. To mocna oferta, zarówno od strony możliwości technicznych, jak i zdolności bojowych. Nasza rola byłaby analogiczna, jak przy AW 101. Na wcześniejszym etapie są programy „Perkoz” i „Kruk”. W obu jesteśmy zdeterminowani przedstawić stuprocentowo świdnicką propozycję, czyli śmigłowiec w polskim wariancie produkowany w całości u nas. Nie ukrywam, że sztandarowym zadaniem długoterminowym, jakie postawiłem sobie przychodząc do firmy, jest wdrożenie do produkcji nowego polskiego śmigłowca i pełnej jego obsługi. Oba programy, bądź choćby jeden z nich, byłyby pod tym względem idealną platformą do takiego wdrożenia. W przypadku „Perkoza” mamy zgodę właściciela na przeniesienie części praw majątkowych do polskiej wersji produktu. W związku z tym, na platformie AW 139 moglibyśmy, wraz z polskimi partnerami przemysłowymi i wojskowymi, zbudować nowy, całkowicie polski śmigłowiec wielozadaniowy z możliwością jego przyszłej modernizacji. Realizując z kolei program „Kruk” mielibyśmy okazję wejść w program jeszcze głębiej, biorąc udział w rozwoju tego śmigłowca na etapie projektowania. W konsekwencji, polska wersja tego nowego i najnowocześniejszego śmigłowca szturmowego na potrzeby Wojska Polskiego powstawałaby w Świdniku.
Jak należy rozumieć fakt, że powstałaby „polska wersja śmigłowca”?
– Polska armia ma określone preferencje co do systemów uzbrojenia, kierowania ogniem czy też łączności itd. Jest to również kwestia bezpieczeństwa, bo przecież w warunkach konfliktów nie każdy partner zagraniczny miałby możliwość dostarczenia nam potrzebnych agregatów czy systemów, choćby nawet bardzo by chciał. Najważniejszym elementem planu jest to, co z produktem, oprócz przeniesienia praw majątkowych i udziału polskich firm w jego konfiguracji, dzieje się potem. Nie sztuka kupić śmigłowiec „z półki”, sztuką jest utrzymanie przez kilkadziesiąt lat jego przydatności do służby. Jednak widzimy jak w galopującym tempie rozwija się technologia – to, co dziesięć lat temu było awangardą, dzisiaj staje się przestarzałe. Ważne, żeby dzięki kompetencjom i prawom majątkowym, a także certyfikatom i zdolnościom przemysłowym, być w stanie stale modernizować sprzęt. Te zdolności to najistotniejszy element naszej oferty.
Czy czuje Pan na plecach oddech 70-letniej historii zakładu? Jeśli tak, na ile jest on obciążeniem, a na ile zachętą? Nie wolałby Pan zarządzać firmą założoną już w warunkach rynkowych, dajmy na to dwadzieścia lat temu, nie dźwigającą bagażu doświadczeń dawnego systemu?
– Nie czuję obciążenia, lecz odpowiedzialność za całe doświadczenie i dorobek wypracowany przez tę firmę. Z przeszłości staram się wyciągać lekcje i korzystać z dorobku, ale nie chcę, by determinowała nasze plany. Nie da się prowadzić auta spoglądając bez przerwy we wsteczne lusterko. Jeśli spojrzeć na zakład sprzed dziesięciu, pięciu, a nawet trzech lat i porównać z dzisiejszym, są to różne przedsiębiorstwa. Spójrzmy na liczby. Dziesięć lat temu firma miała czterokrotnie mniejsze przychody niż obecnie i walczyła o dodatni wynik finansowy. Pandemia rzeczywiście wpłynęła na nasze wyniki i cały rynek śmigłowcowy, który się skurczył – dostrzegalne jest to zwłaszcza w segmencie cywilnym, który ucierpiał najbardziej, z kolei niektóre programy wojskowe w części krajów dobrze sobie radziły. Dzięki Grupie Leonardo mamy masę krytyczną, siłę i przestrzeń do działania, także doświadczony zespół i wiedzę, dzięki czemu jesteśmy w stanie dostosować się do warunków pandemii i zadbać o przyszłość zakładu.
